6ème génération de la famille !
Dans ce quatrième épisode, Caroline Meesemaecker évoque avec Cyril Delarue, Directeur du Business Développement, son amour pour la marque et sa volonté de faire rayonner Bollinger dans le monde.
Pourrais-tu te présenter, s’il te plaît ?
« Cyril Delarue, j’ai 41 ans, 3 enfants, et je suis directeur du business développement chez Champagne Bollinger depuis 2018. Avant cela, j’étais aux États-Unis pendant 5 ans, où je travaillais pour le groupe, donc incluant Bollinger, mais aussi pour l’ensemble des marques du groupe. »
Quel est ton secret, le matin, quand tu te lèves, pour avoir toujours autant d’énergie après 9 ans chez Bollinger ?
“Alors déjà, peut-être pas quand je me lève, mais je bois beaucoup de Bollinger ! Donc ça aide, ça donne la pêche et ça maintient jeune. Ça aide beaucoup ! Mais plus sérieusement, Champagne Bollinger, c’est une marque dont on tombe amoureux quand on la découvre. Et l’une des raisons à cela, c’est le fait que c’est une entreprise familiale.
On approche des 200 ans d’histoire, avec toujours la même famille à la tête de Champagne Bollinger depuis sa fondation. Ce qui est extrêmement rare, il doit y avoir deux ou trois maisons de Champagne seulement dans cette situation. C’est un élément très fort qui permet d’avoir une vision à long terme. En fait, quand on fait partie de la famille — je suis la 6e génération —, l’objectif, c’est de transmettre cette entreprise, cette pépite, à la génération suivante.
Un autre élément, c’est notre capacité à créer des vins que je trouve légendaires. On peut parler de la Vieille Vigne Française, du R.D., de la Grande Année… Ce sont des vins vraiment iconiques. Le fait d’avoir cette capacité à produire ces vins, année après année, est assez extraordinaire et très excitant. Diffuser cette bonne nouvelle, ça me plaît beaucoup.”
Si tu devais résumer « Bollinger » en trois mots, ce serait quoi ?
“En trois mots, ça va être difficile, parce qu’on aime bien développer Bollinger, mais je vais me prêter à l’exercice.
Le premier mot : indépendance. Nous sommes une entreprise familiale et indépendante, tant dans notre actionnariat, évidemment, que financièrement. Mais aussi dans notre manière de penser et de faire nos vins, par exemple. Être indépendant, ça t’oblige à être différent, à aller chercher des solutions qui permettent de maintenir cette indépendance. Aujourd’hui, toute la famille souhaite que nous restions « familial », et c’est un point très important pour nous : l’indépendance est essentielle.
Le deuxième mot : authenticité. L’authenticité, c’est être vrai, être transparent. Quand quelqu’un vient visiter Champagne Bollinger, il voit que les vins sur les pupitres, c’est vraiment la bouteille qui sera dégorgée à la main, remuée à la main, et qui finira sur la table de la personne venue visiter. Ça, c’est l’authenticité.
Le troisième mot : innovation. Finalement, nous ne cultivons pas l’authenticité pour créer un musée chez Champagne Bollinger. Non, chaque étape que nous avons choisie de préserver dans la tradition est bonne pour le vin, c’est vraiment un gage de qualité. Et à côté de ça, nous avons beaucoup d’innovation. Cet équilibre entre tradition et innovation est aussi caractéristique de Champagne Bollinger. Nous avons une équipe de Recherche & Développement composée de cinq personnes, qui travaillent à approfondir notre expertise du Pinot Noir et de nos terroirs.
Donc : indépendance, authenticité, innovation.”
Comment gérer ses allocations entre les différents réseaux de distribution et développer une stratégie e-commerce ?
“Actuellement, les allocations sont réparties sur 120 marchés. Elles sont établies avec une répartition par cuvée et par format. C’est donc assez strict. Et en plus, l’année prochaine, la tension sera telle que nous allons imposer un phasage. C’est-à-dire que nous demanderons à nos clients de venir récupérer les volumes qui leur sont alloués à des dates précises tout au long de l’année. On est donc vraiment dans une démarche d’allocation poussée. Notre engagement est de donner une visibilité à nos clients : nous nous engageons à leur allouer les volumes sur 12 mois glissants. C’est le premier point.
Ensuite, concernant la répartition des allocations, même si nous avons une belle stratégie retail, l’idée n’est pas aujourd’hui d’aller chercher de nouveaux comptes en termes de volumes. Nous ne pouvons pas augmenter notre volume pour l’e-commerce. L’objectif premier est de maîtriser notre distribution et notre visibilité. Nous voulons que notre message soit cohérent partout sur Internet. C’est vraiment l’objectif numéro un. Nous avons deux marchés pilotes, la France et l’Angleterre, qui travaillent avec nous sur cette approche. Ils ont complètement adhéré, et nous avons même constaté une véritable compréhension dès lors que nous leur avons expliqué que nous ne cherchions pas à augmenter les volumes, mais à améliorer notre visibilité de distribution dans un premier temps.
Plus tard, quand nous disposerons de volumes plus importants — et bien sûr, nous n’allons pas rester en mode allocation pour toute la vie de Bollinger, dans les 200 prochaines années de la Maison —, à un moment donné, nous aurons les volumes nécessaires. À ce moment-là, nous pourrons envisager d’augmenter notre distribution. Et au moins, nous serons prêts à décider : ce site-là, oui, avec tel investissement, parce qu’il est bien noté, et cet autre site-là, non, ou avec un autre type d’investissement, parce qu’il est moins bien noté, etc.”
